SPRZEDAJ
ALBO ZGIŃ!
Istniejący od 1991 roku
MasterPlan jest firmą doradczo-szkoleniową w zakresie relacji z klientami. Od 1995 roku - dodatkowo -
specjalizujemy
się w doradztwie dla call centers i szkoleniach w zakresie posługiwania
się telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta. Nasze
przygotowanie zawodowe, a także zebrane w trakcie pracy dla naszych Klientów
doświadczenie pozwala nam oferować doradztwo
i szkolenia
we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania telemarketingu w
naszym kraju, a od 2002 roku także na skalę międzynarodową. >> więcej
Marian J. Kostecki.
Glosariusz terminologii call
center/help desk.
Wydawnictwo Naukowe PWN. 2007. GRATIS >> ściągnij okładkę i zawartość
Marian J. Kostecki. Efektywność
i skuteczność w call center:
Miary skuteczności i efektywności pracy contact center, call center,
help desk (ruch przychodzący). Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 110
stron. GRATIS >> ściągnij
Marian J. Kostecki. Telefoniczna rozmowa handlowa:
Wszystko, co
powinieneś wiedzieć o sprzedaĹźy przez telefon zanim podniesiesz
słuchawkę, w trakcie posługiwania się nią i po jej odłoźeniu. Warszawa:
moimzdaniem.pl 2006, 238 stron. GRATIS >> ściągnij
wiadomości
istotne dla środowiska call center zapowiedzi wydarzeń -- news
-- ogłoszenia o pracy -- gratisy
SAMOUCZEKopisy
przypadków,
które mogą zostać wykorzystane w samokształceniu
pracowników działów obsługi klienta,
handlowców,
webmasterów, telemarketerów::
Zawartość tej internetowej strony jest chroniona prawem autorskim.
Przepis na dobrego telemarketera
Marian J. Kostecki, Przepis na dobrego telemarketera. Modern Marketing. marzec 2000
Zdobycie dobrego pracownika, to zadanie wcale nie łatwiejsze niż sprzedaż towarów i usług, które nasza firma ma do sprzedania. Szczególnie gdy pracownik ten ma wykonywać nowy, nieustrukturalizowany jeszcze zawód. A takim zawodem jest, z pewnością, zawód telemarketera.
Przyjmijmy, że zdecydowaliśmy się stworzenie w naszej firmie działu telemarketingu (telesprzedaży, telefonicznej obsługi klienta) i że chcemy znaleźć i przygotować do pracy grupę 3, 5, 10 lub 15 osób. Ich zadaniem będzie kontaktowanie się z klientami przez telefon.
Jeżeli zastosujemy tradycyjne podejście, polegające na daniu ogłoszenia prasowego, w którym opiszemy wymagania i każemy kandydatom przysyłać resumé lub curriculum vitae, skazujemy się na:
kilkutygodniowy okres oczekiwania na spłynięcie życiorysów,
długotrwałe czytanie i porównywanie otrzymanych dokumentów,
selekcjonowanie kandydatów na podstawie nieporównywalnych życiorysów,
zaburzenia w normalnej pracy firmy, spowodowane ustalaniem terminów rozmów kwalifikacyjnych,
czasochłonne i rozbijające normalny tok funkcjonowania firmy rozmowy kwalifikacyjne
podejmowanie decyzji na podstawie umiejętności pisania życiorysu oraz umiejętności autoprezentacji w czasie rozmowy.
Rekrutacja nowych pracowników jest zajęciem pracochłonnym. Projektowanie ogłoszeń prasowych, zamawianie ich, zbieranie nadsyłanych resumé, analiza, kolejne rozmowy kwalifikacyjne zajmują czas, angażują pracowników. Zastosowanie tradycyjnej metody naboru, sprawdzającej się w selekcjonowaniu kandydatów na tradycyjne stanowiska biurowe, w przyjmowaniu do pracy kandydatów na telemarketerów zdecydowanie nie sprawdza się. I to nie tylko wtedy, gdy potrzebujemy większej liczby osób.
Tak jak chińskiego makaronu mie lub makaronu sojowego nie gotuje się tak samo jak makaronu czterojajecznego, tak i do rekrutacji telemarketerów nie należy zabierać się tak jak do rekrutacji innych pracowników biurowych.
Od pięciu lat prowadzę rekrutację telemarketerów. Najpierw do swojego centrum, a później dla kilku agencji telemarketingowych i działów telemarketingu. Zebrane doświadczenia posłużą do pokazania sprawdzonej przeze mnie metody i zestawienia jej z tradycyjnymi procedurami rekrutacyjnymi..
1. Przebieg rekrutacji i selekcji w dziewięciu krokach
1.1. Etap pierwszy: przygotowanie ogłoszenia
W walentynkowym numerze GW-Praca ukazało się 17 ogłoszeń dotyczących poszukiwania telemarketerów (operatorów telefonicznych, konsultantów telefonicznych, pracowników telefonicznych działów obsługi klienta). Porównawcze przyjrzenie się tym ogłoszeniom daje pojęcie o kilku stosowanych podejściach.
Większość firm decyduje się na ujawnienie się. Podają nazwę, a czasami także i lokalizację, co w Warszawie - mieście, w którym dojazdy w godzinach szczytu nie są źródłem największej przyjemności, oszczędza rozpatrywanie kandydatur osób z drugiego końca miasta. Zdarzają się jednak ogłoszeniodawcy ukrywający się pod pseudonimami "spółka z o.o.", "firma" albo "lider w sprzedaży". Niektóre idą tak daleko, że podają jedynie numer telefonu komórkowego. Trzeba być zdesperowanym poszukiwaczem pracy, żeby mieć zaufanie do kogoś, kto nie ma na tyle zaufania do siebie, aby się przedstawić.
Jako forma kontaktu, dominuje telefon. I słusznie. Przecież w ten sposób można od razu odrzucić tych kandydatów, którzy mają wady wymowy, połykają końcówki, albo mają kłopoty ze składnią. Odsetek bezkrytycznych kandydatów, nie będących w stanie realistycznie ocenić własnych możliwości, jest pewnie tak samo wysoki w przypadku telemarketerów, jak i innych zawodów.
Nie wszyscy ogłoszeniodawcy życzą sobie telefonów. Część prosi, aby kandydaci na telemarketerów przysyłali resumé pocztą. Co z takiego kontaktu wyniknie? Z całą pewnością jedna rzecz: przedłużenie procedury selekcyjnej. Kandydaci, zamiast dzwonić przez 2-3 dni, będą przysyłać swoje życiorysy przez dwa tygodnie lub dłużej. Potem ktoś te życiorysy będzie musiał przestudiować, aby je porównać. A ponieważ kandydatami na telemarketerów są zwykle ludzie bardzo młodzi, ich doświadczenia zawodowe (a dokładniej: umiejętność opisania doświadczeń w życiorysie) nie są najlepszym wskaźnikiem ich możliwości zawodowych.
Jeszcze bardziej "nowatorskie" firmy każą przysłać życiorys faksem. Ilu młodych ludzi ma w domu faksy? Ile osób chcących zmienić pracę zdecyduje się na skorzystanie z faksu swojego dotychczasowego pracodawcy, aby wysłać życiorys do przyszłego pracodawcy? Wystarczy pomyśleć, kim są kandydaci na telemarketerów, aby uświadomić sobie, że w ten sposób potencjalny pracodawca, który wyłożył na ogłoszenie, odcina sobie interesujących kandydatów.
To, co - z całą pewnością - w ogłoszeniu należy umieścić, to:
rodzaj pracy (czyli opis tego, na czym praca ma polegać)
miejsce pracy (przynajmniej rodzaj firmy, dzielnica)
czas pracy (od-do, zmianowa)
forma zatrudnienia (etat, zlecenie, kontrakt czasowy)
wymagania formalne, kwalifikacyjne i osobowościowe
numer telefonu, pod który należy dzwonić
czas w jakim można dzwonić (od-do, w jakie dni)
1.2. Etap drugi: emisja ogłoszenia
Tu jedyną ważną sprawą jest zlecenie ogłoszenia z odpowiednim wyprzedzeniem, aby ogłoszenie o naborze ukazało się na czas.
1.3. Etap trzeci: odbieranie telefonów od kandydatów
Przeciętnie, ogłoszenie drobne generuje około 200 zgłoszeń. Zdarzają się wyjątki, jak choćby zgłoszenie się ponad 637 osób na jedno z ogłoszeń w Warszawie. Jeżeli tylko ogłoszenie jest sformułowane poprawnie, trudno oczekiwać mniej niż 200 kandydatów, niezależnie od tego, czy nabór robiony jest w Warszawie, czy w innym dużym mieście. Do odebrania tej liczby zgłoszeń trzeba się przygotować.
Jedną z możliwości jest skorzystanie z agencji telemarketingowej, która uruchomi numer telefonu podany w ogłoszeniu. Na zgłoszenia może czekać umówiona liczba telemarketerów. W szczycie, zgłoszenia od ponad 600 kandydatów obsługiwało ośmiu telemarketerów. Gdy liczba telefonów zmniejszała się, niektórzy z telemarketerów byli kierowani do innych zadań.
Doświadczeni telemarketerzy są w stanie zupełnie sprawnie ocenić sposób mówienia kandydatów i zebrać o nich dodatkowe informacje. Oczywiście, muszą zostać wyposażeni w komputerowe formularze do notowania zbieranych informacji oraz przeszkoleni w sposobie zadawania pytań. Ważne jest bowiem, aby były one zadawane w ujednolicony sposób. Podobnie, muszą uzyskać umiejętność oceniania kandydatów w ujednolicony sposób.
Pod koniec rozmowy, telemarketerzy odbierający telefony mają informować kandydatów, że o zaproszeniu do następnej tury procesu rekrutacyjnego mogą dowiedzieć się dzwoniąc za tydzień.
1.4. Etap czwarty: preselekcja po rozmowie telefonicznej
Na podstawie zebranych informacji osoba odpowiedzialna za selekcję w stosunkowo krótkim czasie jest w odrzucić najmniej stosownych kandydatów. Tak, w tym momencie odbywa się głównie selekcja negatywna.
Jeżeli rozmowy kandydatów były rejestrowane, w sytuacji gdy pozostają wątpliwości co do przebiegu rozmowy, można sięgnąć do nagrania i wątpliwości rozwiać.
W powoływanym przypadku, 258 spośród 637 osób (40 procent) otrzymało najwyższe noty i zostało zakwalifikowanych przez telemarketerów, ale ilościowo ograniczone potrzeby potencjalnego pracodawcy spowodowały, że do dalszego etapu zostało dopuszczonych 170 osób (czyli niecałe 27 procent).
1.5. Etap piąty: informowanie o zakwalifikowaniu na spotkanie
Na 170 osób zakwalifikowanych do spotkania, zadzwoniło po tygodniu 105 osób(już tylko 16 procent początkowych kandydatów). W spotkaniu miała więc wziąć udział ponad setka osób, ale w poprzednich rekrutacji wiedzieliśmy, że pewna część osób nie zdecyduje się na udział w spotkaniu. W tych poprzednich przypadkach, przychodziło zwykle niewiele ponad 50 procent kandydatów. Jedynym wyjątkiem była rekrutacja niewidomych i słabo widzących kandydatów, na której pojawili się wszyscy, poza jedną osobą.
1.6. Etap szósty: spotkanie grupowe
W opisywanym przypadku na spotkanie przyszło ponad 80 osób (czyli 13 procent początkowej liczby kandydatów) . Jednak już po wstępie, polegającym na krótkim scharakteryzowaniu obowiązków pracowników salę opuściło kilkanaście osób.
Selekcyjne spotkanie grupowe, to kilkugodzinna seria ćwiczeń nastawionych na sprawdzanie umiejętności:
konstruowania wypowiedzi i prezentowania jej przed obcymi osobami
słuchania i rozumienia rozmowy
pracy grupowej
Pierwszy punkt jest w miarę jasny, choć wątpliwości może budzić powód żądania od kandydatów, aby dokonywali prezentacji przed audytorium złożonym z innych kandydatów. Faktycznie, to jak wyglądają i jak gestykulują nie będzie miało znaczenia w czasie prowadzonych służbowych rozmów telefonicznych. Będzie miało jednak znaczenie to, czy są w stanie samodzielnie przygotować dobrze skonstruowaną krótką prezentację. Będzie też miało znaczenie to, jak komunikują się w sytuacji stresu.
W czasie ćwiczenia polegającego na słuchaniu rozmowy telefonicznej, a następnie odpowiadaniu na pytania dotyczące jej zawartości widać wyraźnie, kto z kandydatów umie słuchać, słyszy i rozumie rozmowę toczoną przez inne osoby. Dzięki temu ćwiczeniu można wyeliminować tych, którzy (nie koniecznie zdając sobie z tego sprawę) mają defekty w aparacie słuchowym. Jest ono także ważne o tyle, że najpoważniejszym mankamentem kwalifikacyjnym polskich telemarketerów jest brak umiejętności słuchania rozmówcy.
Może się wydawać że praca telemarketera jest pracą samotniczą (siedzi w swoim boksie ze słuchawkami na uszach i wpatruje się monitor komputera). Tak jednak może wydawać się przede wszystkim tym, którzy z pracą telemarketerów nie zetknęli się. W istocie, praca telemarketera jest pracą zespołową, w której współdziałanie poszczególnych osób stanowi o powodzeniu całości.
Telemarketerzy muszą się zastępować, koordynować i ujednolicać działania, stale poszukiwać lepszych dróg radzenia sobie z trudnymi do przewidzenia rozmowami. Przy pracy zmianowej, muszą przekazywać sobie informacje (np. tak notować przebieg rozmowy, aby następna osoba obsługująca rozmówcę była w stanie zrozumieć co się działo poprzednio.
1.7. Etap siódmy: sprawdzanie umiejętności komputerowych
Umiejętność obsługi komputera sprawdzana jest przy pomocy prostych testów dotyczących umiejętności i biegłości w używaniu najbardziej popularnych programów, takich jak MS Word i MS Excel. Te uniwersalnie stosowane programy mają to do siebie, że można je znać na bardzo różnych poziomach. A także na tym, że niezależnie od tego, jakim oprogramowaniem telemarketer będzie się posługiwał w swojej pracy (czasami bardzo specjalistycznym), od czasu do czasu będzie musiał użyć procesora tekstu lub arkusza kalkulacyjnego.
1.8. Etap ósmy: zebranie c.v.
Do końca dnia, w czasie którego odbywa się spotkanie grupowe dociera niewielka liczba kandydatów. Może to być 5, 10 lub 20 kandydatów, w zależności od tego, jakie są potrzeby potencjalnego pracodawcy. Od wszystkich tych osób, które dotrwały do końca zbiera się życiorysy, aby prowadzący rekrutację mogli się przygotować do rozmów indywidualnych.
1.9. Etap dziewiąty: rozmowy indywidualne z wybranymi kandydatami
Rozmowy indywidualne dotyczą przede wszystkim kandydatów na stanowiska superwizorów, czyli stanowiska nadzorcze. W wielu działach telemarketingu superwizor także wykonuje zadania telemarketera. Jego podstawowe zadania mają jednak charakter menedżerski. Musi on być w stanie planować i rozdzielać pracę oraz monitorować jej wykonanie. Musi umieć rozstrzygać pojawiające się konflikty. Musi potrafić reprezentować podległych pracowników wobec kierownictwa oraz przekazywać polecenia szefów w dół. Innymi słowy, łączy w sobie zadania pracownika i zwierzchnika.
Rozmowy indywidualne z kandydatami w niewielkim tylko stopniu przypominają klasyczne rozmowy kwalifikacyjne. Kilkanaście minut wystarczy na ustalenie, w jakim stopniu kandydat jest świadom swoich wyborów życiowych związanych z pracą. Reszta czasu poświęcona jest na rozwiązanie kilku sytuacji opisanych w dostarczonym zadaniu. Kandydat może zastanawiać się nad otrzymanym zadaniem poza pomieszczeniem, w którym odbywają się rozmowy. Po trzech kwadransach lub godzinie wraca i przedstawia swoje pomysły.
W czasie prezentacji wyników kandydat pokazuje, w jakim stopniu myśli w kategoriach społecznych i organizacyjnych. Jeżeli jeszcze do tej pory udało mu się panować nad autoprezentacją, teraz maska zostaje zdjęta, bo liczy się rozwiązanie zadania.
2. Prawidłowości
2.1. Interakcja
W opisanej procedurze rekrutacyjnej, dzięki temu że kandydaci mają możliwość zadzwonienia natychmiast po przeczytaniu ogłoszenia, mogą nie tylko zaprezentować siebie, ale także dowiedzieć się nieco na temat pracy.
Oszczędza to te kilka drzew, które zostałyby przeznaczone na wysłane niepotrzebnie życiorysy i zmniejsza liczbę osób, które będą uczestniczyć w dalszych etapach procesu rekrutacji i selekcji.
2.2. Autoselekcja
Samodzielne rezygnowanie kandydatów z dalszego starania się o pracę jest świadomie wbudowane w proces rekrutacyjny.
Jednym ze sposobów na eliminowanie mało zmotywanych kandydatów jest żądanie dzwonienia po to, aby się dowiedzieć, jakie są efekty poszczególnych etapów procesu selekcyjnego. Innym jest, na przykład, zamknięcie spóźnialskim możliwości wejścia na spotkanie grupowe. Jak to zwykle bywa spóźnieni kandydaci tłumaczą się korkami ulicznymi i innymi wypadkami losowymi. Trudno oczekiwać dyscypliny pracy od kogoś, kto nie potrafi dojechać na spotkanie rekrutacyjne na czas. Nie mówiąc o tym, że prowadzący rekrutację nie są biurem zażaleń na miejską komunikację.
Ponieważ na początku grupowego spotkania uczestnicy są informowani, że w każdej chwili mogą wyjść z sali, część kandydatów rzeczywiście wychodzi. Robią to zarówno wtedy gdy usłyszą, jakie zadania będą wykonywać, jak i wtedy gdy oceniają, że w danym zadaniu nie wypadli najlepiej.
2.3. Budowanie zespołu, czyli współpraca w sytuacji konkurowania
Wbudowana w spotkanie grupowe jawna konkurencja między kandydatami jest źródłem wielu napięć i stresu wśród kandydatów. Równolegle odbywające się przerzedzanie składu uczestników na sali daje kandydatom rosnące przeświadczenie, że są zwycięzcami. Tego uczucia zupełnie nie może mieć, kto przechodzi jedynie przez tradycyjną rozmowę kwalifikacyjną.
Współpraca w sytuacji silnego konkurowania tworzy bardzo szybko mocne więzi między kandydatami.
2.4. Tworzenie opinii o kandydacie na podstawie działań, do których nie można się przygotować
Tradycyjna rekrutacja kładzie wielki nacisk na to, jak kandydat prezentuje się w przygotowanym przezeń życiorysie oraz jak wypada w rozmowie indywidualnej z osobą prowadzącą rozmowę kwalifikacyjną.
Standardowy nabór opiera się o kilka podstawowych założeń:
przyjmuje, iż resumé dostarcza odpowiedniej informacji o przeszłości (doświadczeniu) kandydata
przyjmuje, iż porównanie resumé, pozwala wstępnie wyselekcjonować najlepszych kandydatów do rozmów
uznaje, iż rozmowa kwalifikacyjna jest skuteczną metodą uzyskiwania informacji o osobowości i motywacji kandydata - pozwala przewidzieć jego działania w przyszłości.
Żadne z tych założeń nie jest prawdziwe.
Grupowy nabór bazuje na obserwacji, że pisania resumé i prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych kandydat może się nauczyć. Do ćwiczeń praktycznych stosowanych w czasu grupowego naboru kandydat nie można się specjalnie przygotować. Nie może więc zaprezentować siebie inaczej (lepiej) niż jest w istocie. Dodatkowo:
obserwacja działań kandydata pod wpływem stresu wywołanego współzawodnictwem daje pojęcie o jego działaniu w warunkach pracy; przeszłe doświadczenie kandydata jest o tyle istotne, o ile ma wpływ na jego obecne działanie,
obserwacja działań kandydata w grupie - a nie indywidualna rozmowa - daje informacje o umiejętnościach kandydata do pracy z innymi,
poziom motywacji do pracy kandydata jest widoczny w czasie rzeczywistych działań grupowych.
3. Gdy skończy się proces doboru kandydatów do pracy...
Gdy skończy się proces doboru kandydatów do pracy, zacząć się musi szkolenie. Ale to już inna bajka.
dr Marian J. Kostecki jest szefem MasterPlan, firmy doradczo-szkoleniowej w zakresie telemarketingu i sprzedaży.
